Наступне картографування Блог про майбутнє роботи

Шеріл Кран

Ласкаво просимо до блогу Future of Work - тут ви знайдете публікації про всі речі, пов’язані з майбутнім роботи.

У нас є запрошені блогери, які включають в себе керівників CIO, науковців про поведінку, генерального директора, науковців з даними, включаючи пости нашої засновниці Шеріл Кран.

Переглянути всі публікації в блозі

Майбутнє роботи та сила бренду

Травень 22, 2020

Нещодавно я був гостем на Цинц Серіали подкастів агентств розповідають про майбутнє роботи та потужність бренду.

У подкасті ми (команда Zync та я) обговорили, чому мати солідний бренд зараз так важливо як ніколи.

Ось стенограма цього подкасту - або ви можете його послухати тут.

Бред: Привіт усім і ласкаво просимо на цей тиждень, все є брендом. Ми справді пошановані та щасливі, що у нас є спеціальний гість, Шеріл Кран, вона сьогодні приєднується до нас у подкасті про майбутнє роботи та бренд.

Шеріл Кран - майбутній експерт з роботи та засновник компанії NextMapping.com вона є автором дев'яти книг, включаючи друге видання "NextMapping - передбачте, орієнтуйтеся та створіть майбутнє роботи" і це супутня робоча книга, і ми фактично працювали з Шеріл над назвою NextMapping та над позиціонуванням NextMapping. Вона є також впливом номер один на майбутнє та міжнародний консультант, що отримує нагороди. Її фігурували в Forbes, Huffington post, Metro, New York, CBS і більше. Тож Шеріл, дякую тобі, що приєднались до нас сьогодні, і ми справді раді поговорити з тобою про майбутнє.

Шеріл: Дякую, Бред. Я радий бути тут.

Бред: Ми хочемо перейти до цього, тому що команда має багато запитань до вас, і ми дійсно хочемо отримати вашу точку зору на те, що станеться, виходячи з усього, що відбувається. Тож ми дуже хотіли б почати з того, що запитуємо вас на основі того, як ідуть справи зараз, і всього, що ми як би знаходимо, як ви думаєте, як зміниться робочий ландшафт протягом наступних кількох років?

Шеріл: Ну, перш за все, я хотів би сказати, що ми передбачали 10 років тому, що 50% робочої сили буде працювати на дистанційному рівні до 2020 року.

Ми не прогнозували пандемію як одну з причин, що відбулася, але всі ознаки та всі дослідження шаблонів, які ми проводили при розпізнаванні образів, вказували на автоматизоване майбутнє, де ми мали б мати більше автоматизації, більше робототехніки, більше технологій інновації, що означало, що люди прагнуть працювати віддалено. До пандемії багато організацій починали рухатись до віддаленої культури праці. Зараз те, що трапилося, змусило пандемію, тому ми, безумовно, побачимо майбутнє, яке і надалі буде зосередженим на віддаленій роботі.

Що ми побачимо з цим, це вимога до керівників вести зовсім інакше, ніж вони керували раніше. Ми побачимо набагато більше самоврядованих команд. Ми побачимо, як організації вдаються до керівництва більш голакратійного типу та керівництва соціакратією. Знову ж таки, це речі, про які я писав у своїх книгах і про які ми вже говорили. Майбутнє роботи буде більш керованим працівниками, ніж корпорацією. І я зупинюсь там і просто дам йому залишити його відкритим для подальших досліджень.

Бред: Отже, коли ви говорите про керівників працівників, що, на вашу думку, є деякі елементи, які зміниться, коли справи будуть керовані працівниками на відміну від корпорацій?

Шеріл: Ну, перш за все, ми побачимо збільшення економіки концертів. Ми побачимо набагато більше працівників, які кажуть, знаєте що, я не дуже хочу працювати в одній корпорації. Я хочу багатогалузевий досвід. Тож я збираюся працювати в ряді організацій підрядником, фрілансером і працювати так, щоб допомагати їм будувати свою базу знань, а також збільшувати їхні майбутні можливості. Отже, керівництво працівниками означає, що навіть при нинішній ситуації, в якій ми перебуваємо, і так, я дуже добре знаю рівень безробіття в США та Канаді, який зараз перебуває під час пандемії, і що, не зважаючи на це, ми бачимо, що все ще буде дефіцит робітників, коли речі повертаються до нормального стану, тому він не збирається повертатися до того, що було. Це перейде до наступної норми, і наступною нормаллю буде зовсім інше середовище, де працівники вирішать, скільки і як вони хочуть працювати.

Працівники вимагатимуть працювати віддалено як частину опису роботи. Працівники будуть диктувати, як вони хочуть працювати, а організації все одно доведеться знаходити талановитих людей, а організації повинні задовольняти попит працівника та те, як вони хочуть працювати, і це лише нова реальність, якою організації стали адаптуючись до цього. Але тепер насправді ми шукаємо, як ми можемо залучити найкращі таланти, маючи середовище, орієнтоване на працівника, порівняно з корпоративним.

Джеремі: Шеріл, що ти думаєш, що брендам та маркетологам буде важливо знати про цю нову реальність?

Шеріл: Я думаю, що це зміщує дискусію про бренд. Я думаю, що багато разів, коли ми дивимось на бренд, звичайно, і, працюючи з вами, хлопці, ми знаємо, що ваш процес справді глибокий, і ви дивитесь під усіма кутами, ви дивитесь на краудсорсинг, свою клієнтську базу та всі ті речі, які ви, хлопці, справді добре.

Я думаю, що зараз бренд повинен мати те повідомлення про демонстрацію цінності організації та показати працівникам, що бренд є організацією, яку керують працівники. Бренд повинен відповідати новим ставленням працівників. Бренд повинен мати політику віддаленої роботи, етичні процеси праці та узгоджувати бренд з обіцянками, а також досвід клієнтів.

Бред: А ви б сказали, Шеріл, робітники очікують, що речі будуть справді правдивими, чесними та прямими.

Шеріл: Так, безліч фейкових новин про те, що нас обстрілювали люди, дійсно чутливі до вирівнювання та цілісності, що зводиться до справжності. Тож вони шукають це у брендах. Вони шукають компанії, які живуть брендом, будучи брендом, постачаючи бренд. На NextMapping однією з речей, яка дуже добре спрацювала для нас, коли ми заклеймили, що з вами, хлопці, був той факт, що бренд повністю відповідав тому, про що ми йшли, що допомагало людям дійти до того, що буде далі. Тож якщо бренд не узгоджується, людей там немає.

У вас більше немає часу, щоб завоювати людей, бренд повинен миттєво і достовірно приземлитися, щоб люди отримали його відразу і вони отримали цінні пропозиції відразу від бренду.

Габі: Якщо говорити на рівні організації, чи зміниться структура того, як ми працюємо, з різним часом, більш віддалена робота, як ви вже сказали, чи щось інше?

Шеріл: О, все вищесказане. Так. Мені поставили питання днями щодо нерухомості. Що означає постпандемічна реальність для корпоративної нерухомості? Ну, багато організацій, до пандемії, ми вже розглядаємо, як виглядає віддалене робоче місце? Знаєте, який відсоток робітників, які працюють в офісі? Який відсоток працює віддалено? Як ми це робимо? Що ж, для цього потрібна ціла політика віддаленої роботи, на яку зараз дивляться багато компаній. Тож робота буде, я думаю, що більше а-ля карт, аніж є лише один спосіб роботи. Тож я вірю, що в майбутньому це буде, чи хочете ви працювати повний робочий день віддалено, чи хочете працювати в офісі 50% часу віддалено, 50% часу вам підходить для такого типу роботи.

Ми побачимо більше узгодження особистості та стилю роботи та типу роботи, який найкраще їм підходить. Цікавий анекдот того часу, в який ми потрапили зараз, полягає в тому, що інтроверти процвітають під час пандемії. Чому? Тому що, як правило, їм краще працювати самостійно. Це екстраверти, які борються, тому що вони процвітають у вулику діяльності від людини до людини в офісному середовищі, і ми вже бачимо, ви знаєте, в тій мірі простоти задньої пандемії, ми бачимо організації, які розглядають зменшення кількості людей в офісі. І я думаю, що ця тенденція буде продовжуватися. Я думаю, що ми побачимо менш теплі тіла та офіси, а також більше цього гібридного пульта дистанційного керування з командами в офісі та ротації. І я також думаю, що використання офісу буде більше структурою типу WeWork. Стручки груп людей, які беруть участь у проектах. Вони все одно працюватимуть, знаєте, знову ж таки, гібридно дистанційно та в офісі. А ще я бачу офіси, корпоративну нерухомість, які майже як Airbnb для мешканців. Ми побачимо Airbnb для корпоративних компаній, де ви зможете використовувати простір за межами того, як він використовується зараз. Тож багато змін приходять і дуже швидко.

Крістіан: Ви говорили про те, як це вплине на бізнес. Мені було цікаво, чи пандемія змінить спосіб поведінки урядів насправді?

Шеріл: Уряд, я вважаю, що подібно до корпорації, яку очолюють працівники, ми побачимо уряд, очолюваний громадянами, і всі ми туди прямували. Я маю на увазі, що в Канаді нам дуже пощастило, тому що ми живемо справжньою демократією, але загалом ми побачимо більше того, що ми бачили з, з грошима, які фінансуються для малого бізнесу та для Ви знаєте, медичні працівники, основні послуги з точки зору державної зайнятості.

Оскільки урядом галузі належить зробити багато роботи, щоб наздогнати майбутнє роботи.

І я можу сказати це, тому що вони були моїми клієнтами і є моїми клієнтами.

І що я маю на увазі під цим, це багато традиційних галузей, таких як державні фінанси, страхування, вони були настільки суворими в структурі робочого місця, що їм довелося складно адаптуватися до віддаленої реальності роботи, чого про те, що мало відбутися нещодавно, але вони також мають проблеми із залученням та утриманням талантів чи людей, оскільки вони настільки обмежують те, як ви працюєте для них та з ними.

Тож я вже роками кажу про те, що два місця, де це буде найболючіше, оскільки роботодавцями будуть уряд та профспілки. І причина цього полягає в тому, що структура не є гнучкою та сприятливою для того, куди ми йдемо для майбутньої роботи. Це не означає, що ви не можете модернізувати установи, але є багато керівництва, яке потрібно задіяти, щоб послабити і змусити їх відповідати цій віддаленій реальності роботи, але також відповідати гнучкості робочої реальності, відповідати реальності економіки концертів.

Бред: Я чую, як ти кажеш, це те, що раніше, де ти знаєш, чи це були підприємства, чи уряди, були дуже вказівними щодо того, як це потрібно робити. Зараз відбувається те, що громадяни, люди, робітники звертаються як до урядів, так і до бізнесу, це те, що ми очікуємо, і це те, чого ми хочемо. І з точки зору бренду, сила бренду змінюється від, як ви розумієте, урядів та роботодавців до людей. Ви б сказали, що це справедлива оцінка?

Шеріл: Я б сказав, що це дуже, дуже точно. Точно так само, як корпораціями керують працівники, урядом керують громадянини або там, де ми хотіли б вірити, як, наприклад, у Канаді тут ми хотіли б вірити, що ми демократія і нам дуже пощастило, що ми маємо охорону здоров'я Ви знаєте, ми є, я відчуваю те, як ми, як країна, діяли під час цієї пандемії, було зоряним. Отже, нам дуже, дуже пощастило, хоча і як державний роботодавець, якщо ваш бренд не відповідає конкурентним брендам. Зараз урядовими конкурентами є Amazon і Google, а також усі ці технологічні фірми, і якщо я тисячоліття дивлюся на всі свої варіанти, і зараз існує безліч варіантів, навіть незважаючи на те, що ми перебуваємо в цій пандемії, прогнозується 32 мільйони в усьому світі дефіцит працівників до рік 2030.

Уряду потрібно дивитись, як конкурувати з країнами Амазонки, la Googles, стартапи як в гнучкості, так і в структурі, щоб ми могли бути в змозі надавати послуги, які нам потрібно надавати.

Робоче місце стає все більше зосередженим на людях і переходить до того, що люди хочуть і потребують, порівняно з традиційним діловими умовами, яке їм доводиться пристосовувати до нас, тому що так ми працюємо.

Питання, які потрібно задати уряду, стосуються більшої потреби людини та які можливі рішення?

Що стосується послуг для громадян, чи найкраще їх обслуговує людина, чат-бот, ШІ чи робот? Це нове майбутнє робочого питання. Яка робота, яка потреба та яке найкраще рішення? Це справді те, що рухається туди, куди вони їдуть.

Габі: Яку роль людські зв'язки та взаємодія матимуть далі як працівники, як споживачі, так і суспільство загалом?

Шеріл: Там є люди, що переживають страх, які б залишились, роботи приходять, і вони беруть на себе всі роботи, і ти більше не потребуватимеш людей. Ми виявили, що це неправда. Справді, світовий економічний форум каже, що люди важливіші, ніж будь-коли раніше. Однак причина того, що розповідь навколо роботів з’являється, полягає в тому, що це зумовлене страхом перед рівнем кваліфікації, що відповідає майбутній реальності. Отже, у вас є купа людей, яким потрібно підвищити кваліфікацію та перепланувати, щоб використовувати технології для покращення послуг, які ми надаємо людям.

Отже, насправді це людство як ніколи раніше в тому самому людському майбутньому. Це означає, що ми як торгові марки повинні дивитись крізь цю лінзу того, як це допомагає людству?

Ми маємо запитати, як це допомагає людям?

Майбутнє - це люди спочатку разом із прибутковістю. Я думаю, якщо що-небудь, ця пандемія змушує всіх нас піти, добре, зачекайте секунду, подивіться на вплив усіх нас на паузу на навколишнє середовище або як ми будуємо більш стійке майбутнє і чи дотримується наш бренд стійкості?

І ми також виявили, що люди знайшли більше про людей, маючи справу з їхніми життєвими реаліями. То як же нам бути більш співчутливими керівниками до особистих обставин людей?

Автоматизація та роботизоване майбутнє насправді змушує нас бути кращими людьми, а люди будуть потрібні.

А наш розвиток навичок повинен бути навколо двох речей.

Номер один, так, нам потрібно збільшити адаптацію до технологій.

Номер два, ми повинні бути кращими людьми.

Ми повинні підняти свою емпатію, ми повинні підняти свій емоційний інтелект. Ми повинні зрозуміти, як працювати як я, так і ми. І я думаю, що це захоплююча можливість на майбутнє.

Бред: Цікаво, що ти це кажеш, тому що я думаю, що брендери та маркетологи завжди говорили б: ну, ми завжди слухали споживачів, і вони мали б рацію в цій оцінці, і вони слухали. Але я думаю, що, як їм доводиться слухати, у майбутньому може бути іншим. Тому перед тим, як вони слухали, як люди купують або чому вони купують, я думаю, що слухання зараз має бути тим, що спонукає їх купувати, або що спонукає їх навіть брати участь із брендом, або вибрати бренд. Отже, це, це майже як те, що доводиться заходити і слухати на набагато глибшому рівні. Ви говорили про те, щоб бути кращою людиною. Я думаю, що ми також повинні бути кращими брендерами та маркетологами. Доводиться слухати по-іншому. Знаєте, нам доводиться слухати з меншими сподіваннями, тому що є два способи слухати. Ви можете слухати і чекати, поки людина визнає все, про що ви вже думаєте. Або ви можете просто зайти з порожнім розумом і послухати і насправді почути, що людина говорить. І я думаю, що це зрушення, яке нам, можливо, доведеться зробити, стаючи кращими брендерами та маркетологами як людиною.

Шеріл: Є те, що я б назвав поверхневим прослуховуванням. Там, де ви слухаєте, щоб перевірити, чи буде ваша точка зору підтверджена, а потім існує інтуїтивне слухання, і для цього потрібна просторова думка, де немає заздалегідь сприйнятого поняття, а навколо більше шукають тих сюрпризних елементів, яких ця людина ніколи б не зробила. іншими словами, для них це не свідомо, але це підбирають експерти з брендингу.

Я переживав це з вами та вашою командою, ви, хлопці, дуже добре це вмієте. Тож це все одно, що читати нижче рівня поверхні і мати можливість інтуїції обіцянки бренду, виконуючи цю обіцянку людьми. Я думаю, що так, є різні рівні прослуховування. Я думаю, що ми зараз вступаємо в еру того глибшого інтуїтивного слухання, коли воно зосереджується на тому, що є людським елементом тут, де бренд буде задовольняти людські потреби.

Джеремі: Як ви думаєте, що бізнес і бренди, і, чесно кажучи, уряд можуть процвітати в майбутньому, оскільки, маючи на увазі цю додаткову гнучкість, я маю на увазі, що з цим пов'язані витрати, правда?

Шеріл: Я думаю, що це зводиться до того, що ми робимо Наступне картографування, що має допомогти лідерам розширити свої лідерські можливості. Це дійсно вимагає нового адаптаційного мислення лідерства для початку.

Пандемія змусила усвідомити, що всі ми маємо бути більш пристосованими, це зрив сил, який змусив бізнес звернути увагу, що є справді цікавим, оскільки перед пандемією у вас може бути купа експертів, таких як я, що ходять навколо, кажучи, що небо падає і всі йдуть, так, так, ми просто продовжуватимемо робити те, що робимо правильно?

Натомість ми маємо реальне глобальне порушення, яке всі відчувають на собі болісні моменти.

Отже, у вас є два варіанти зміни та зриву. Ви можете ігнорувати біль і продовжувати, як планували, як це було зроблено до пандемії, і це вибір. І цей вибір може призвести до того, що в майбутньому ви будете нерелевантні як бізнес. B, ви повинні бути відкритими для придбання або поглинання, тому що хтось, хто є більш спритним або більш готовим адаптуватися, буде попереду гри у відповідь на больові точки в минулому,

Я б сказав, як стратегічний експерт, що аргумент буде, ну це коштуватиме занадто багато грошей, щоб НЕ здійснити цю зміну.

І я думаю, що новий аргумент полягає у тому, яка вартість не внесення змін, а також даних, а також обгрунтованості цього і існування, оскільки, на мій досвід, багато лідерів стають дуже жорсткими і фіксованими у своїх позиціях навколо его.

Навіть маючи понад 20 років досвіду роботи в нашій команді, ніхто з нас не має досвіду того, що відбувається зараз. Однак у нас є спритність, гнучкість та готовність відкласти его в сторону, щоб шукати шляхи співпраці та додавання вартості.

Що рухатиме лідерів вперед, це готовність сказати, я не знаю, але у нас є команда, повна справді розумних людей, і ми разом відкриємо свій розум, збираємося натовпити джерело, ми будемо вдосконалювати свої лідерські навички, щоб ми були більш пристосованими, гнучкими, щоб ми могли це зробити, щоб ми могли перетворитися, ми могли зробити поворот на тому, що відбувається, і стратегічно вартість того, щоб не вносити змін, - це наша сама життєздатність у майбутнє.

Бред: Я чую, що люди насправді усвідомлюють, що вони не можуть просто просити інших мати всю цю гнучкість, не будучи при цьому гнучкими. Правда?

Шеріл: Немає питань. Отже, одне, що я хочу по-справжньому зрозуміти, - це те, про що ми не говоримо, коли ми говоримо про економіку, керовану працівниками, або про бізнес, який веде робітник, ми фактично говоримо про взаємну підзвітність. Отже, будь-хто, хто як працівник, щоб вижити, ви точно не виживете, кажучи: ну, я тримаю всі карти, пане роботодавце, і тепер ви будете робити все, що я вам наказаю. Це не те, що я кажу. Я кажу, що існує взаємна підзвітність. Тож працівники, які готові підвищити кваліфікацію та перекваліфікувати, не чекаючи, щоб їхній роботодавець зробив це за них.

Ви знаєте, іншими словами, будучи тим, хто навчається впродовж усього життя, і кажучи: “Я збираюся взяти на себе відповідальність за свої знання та своє навчання, щоб я міг бути найбільш прийнятним та найбільш гнучким та допомагати компанії робити опору”.

Потрібна взаємна відповідальність між робочими та роботодавцями.

Шеріл: Клієнти та колеги, з якими я спілкувався, кажуть, що зараз відбувається дзвінок для пробудження, і частина цього дзвінка дуже нагадує 1980-ті роки, коли процентні ставки становили 22%, і люди втрачали свої будинки.
І дев'яностих років, коли у нас була війна та спад 2008 року.

Ці збої викликають пробудження дзвінків, і вони призводять до таких питань, як: що мені потрібно навчитися? Як мені співпрацювати? Як я співпрацюю? Як я максимізую свою майстерність? Як я можу допомогти іншим досягти успіху?

Це ті питання, які, як люди, якщо ми задамо собі, то матимемо стабільність роботи протягом життя або стабільність роботи. Але якщо ти сидиш склавши руки і їдеш, ну, знаєш, уряд піклується про мене. Ну це просто чисте безумство. Це не відповідальність за свою роль у створенні власного майбутнього.

Створити це майбутнє - це дійсно те, що в руках усіх нас.

Отже, є ще багато можливостей, незважаючи на те, що ми переживаємо дуже важкий період в історії та важкий час, зовсім інший, ніж інші важкі часи, які ми мали в минулому, але нам все одно доведеться заглибитися ті самі області, які ми мали в минулому, щоб пройти через це. Але виходячи з цього, здатність процвітати, а не просто виживати, буде ключовою для людей, які добре справляються з цією наступною частиною загадки. І, і я думаю, що це справді потужно, коли ти змішуєш все, що ти кажеш про майбутню роботу, з тим, що брендери та маркетологи повинні робити, щоб підтримати все це.

Бред: Це точно так. Повідомлення мають бути вирівняні. Позиціонування повинно бути вирівняне. Не можна, щоб усі ці люди працювали в таких ситуаціях або жили за цих урядів. І тоді маркетинг та брендинг залишаються незмінними. Це було як раніше. Отже, насправді мова йде про те, що ми всі дивимось на все в цілісності і розуміємо, що для того, щоб процвітати і робити ці речі, нам дійсно потрібно робити три речі, які ви сказали. Ми повинні мати краще керівництво. Ми, ті з нас, хто є лідерами, ми повинні бути кращими лідерами, і ми повинні чекати більше від наших лідерів, якщо, якщо ми не знаходимося на керівній посаді, ми маємо бути кращими брендерами та маркетологами та краще працювати на своїх роботах і більш готові бути підзвітними і також очікувати підзвітності. І тоді, нарешті, до Вашої точки зору, ми повинні бути кращими людьми.

Ми просто повинні бути кращими людьми. І я думаю, що це зрештою те, до чого це зводиться. І це те, що ми можемо взяти з усього цього. Шеріл, дякую тобі за ваш час. Ви знаєте, ми дуже раді, що ви тут. Ми так раді говорити про майбутнє роботи та майбутнє бренду та поєднувати ці дві речі разом. Тож дякуємо, що приєдналися до нас. Ми це дуже цінуємо. Дякую. Тож усі, це все є брендом цього тижня.