Наступне картографування Блог про майбутнє роботи

Шеріл Кран

Ласкаво просимо до блогу Future of Work - тут ви знайдете публікації про всі речі, пов’язані з майбутнім роботи.

У нас є запрошені блогери, які включають в себе керівників CIO, науковців про поведінку, генерального директора, науковців з даними, включаючи пости нашої засновниці Шеріл Кран.

Переглянути всі публікації в блозі

Майбутнє роботи та сила бренду

Може 22, 2020

Нещодавно я був гостем на Цинц Серіали подкастів агентств розповідають про майбутнє роботи та потужність бренду.

У подкасті ми (команда Zync та я) обговорили, чому мати солідний бренд зараз так важливо як ніколи.

Ось стенограма цього подкасту - або ви можете його послухати тут.

Бред: Привіт всім і ласкаво просимо на цей тиждень, все є брендом. Ми справді шануємось і раді, що у нас є спеціальний гість, Шеріл Кран, вона приєднується до нас на подкасті сьогодні щодо майбутнього роботи та бренду.

Шеріл Кран - майбутній експерт з роботи та засновник компанії NextMapping.com вона є автором дев'яти книг, у тому числі другого видання "NextMapping - передбачте, перейдіть та створіть майбутнє роботи" і це супутникова книга, і ми фактично працювали з Шеріл над ім'ям NextMapping та над розміщенням NextMapping. Вона є також впливом номер один на майбутнє та міжнародний консультант, що отримує нагороди. Її демонстрували в "Форбс", "Хаффінгтон пост", "Метро", "Нью-Йорк", "CBS" та більше. Тож Шеріл, дякую тобі, що приєдналась до нас сьогодні, і ми дуже раді поговорити про майбутнє з тобою.

Шеріл: Дякую Бред. Я радий бути тут.

Бред: Ми хочемо стрибнути прямо в це, оскільки команда має багато питань до вас, і ми дійсно хочемо зрозуміти, що відбувається, виходячи з усього, що відбувається. Тож ми б дуже хотіли почати з того, щоб запитати вас на основі того, як зараз ідуть справи, і все, що ми начебто знаходимо свій шлях, як, на вашу думку, ландшафт роботи зміниться протягом наступних кількох років?

Шеріл: Перш за все, я хотів би сказати, що ми передбачили 10 років тому, що до 50 року 2020% робочої сили буде віддаленою роботою.

Ми не прогнозували пандемію як одну з причин її виникнення, але всі ознаки та всі шаблонні дослідження, які ми робили під час розпізнавання шаблонів, вказували на автоматизоване майбутнє, де ми мали б більше автоматизації, більше робототехніки, більше технологій. інновації, що означало, що люди прагнуть працювати віддалено. До пандемії багато організацій почали робити рух у напрямку віддаленої культури праці. Тепер, що відбулося, пандемія змусила його, тому ми, безумовно, будемо бачити майбутнє, яке продовжує зосереджуватися на віддаленій роботі.

Що ми будемо бачити з цим, це вимога до лідерів вести зовсім інакше, ніж вони вели до цього. Ми будемо бачити набагато більше команд, які керують самоврядуваннями. Ми побачимо, що організації вдаються до більш голакратичного керівництва та соціократичного керівництва. Знову ж таки, це речі, про які я писав у своїх книгах і про які ми говорили. Майбутнє роботи буде орієнтоване більше на працівників, а не на користь корпорації. І я там призупиняюсь і просто дозволю його відкрити для подальшого вивчення.

Бред: Отже, коли ви говорите про керівників працівників, що, на вашу думку, є деякі елементи, які зміниться, коли справи будуть керовані працівниками на відміну від корпорацій?

Шеріл: Перш за все, ми маємо намір збільшити економіку концертів. Ми побачимо, що набагато більше працівників скажуть, ви знаєте що, я не хочу працювати в одній корпорації. Я хочу багатогалузевий досвід. Тож я збираюся працювати в низці організацій як підрядник, як фрілансер, і працюю таким чином, що допомагає їм нарощувати свою базу знань, але також збільшує їх майбутні можливості. Тож керівник під керівництвом означає, що навіть при нинішній ситуації, в якій ми перебуваємо, і так, я дуже обізнаний про кількість безробіття в США та Канаді, що перебувають під час пандемії, і що, не витримуючи, ми бачимо, що все ще буде дефіцит працівника, коли все повернеться до чергового нормального стану, тому повернутися до того, що було. Це перейде до наступного нормального, і наступне нормальне буде зовсім іншим середовищем, де працівники вирішать, скільки і як вони хочуть працювати.

Працівники вимагатимуть роботу віддалено, як частину посадової інструкції. Робітники диктуватимуть, як вони хочуть працювати, а організації все одно повинні знайти талановитих людей, а організації повинні відповідати попиту працівника та як вони хочуть працювати, і це просто нова реальність, якою організації були пристосування до цього. Але тепер по-справжньому дивимось на те, як ми залучаємо найкращі таланти, маючи зосереджене на робочому середовищі та корпоративне середовище.

Джеремі: Шеріл, що ти думаєш, що брендам та маркетологам буде важливо знати про цю нову реальність?

Шеріл: Я думаю, що це зміщує дискусію про бренд. Я думаю, що багато разів, коли ми дивимось на бренд, звичайно, і, працюючи з вами, хлопці, ми знаємо, що ваш процес справді глибокий, і ви дивитесь під усіма кутами, ви дивитесь на краудсорсинг, свою клієнтську базу та всі ті речі, які ви, хлопці, справді добре.

Я думаю, що зараз бренд повинен мати те повідомлення про демонстрацію цінності організації та показати працівникам, що бренд є організацією, яку керують працівники. Бренд повинен відповідати новим ставленням працівників. Бренд повинен мати політику віддаленої роботи, етичні процеси праці та узгоджувати бренд з обіцянками, а також досвід клієнтів.

Бред: А ви б сказали, Шеріл, робітники очікують, що речі будуть справді правдивими, чесними та прямими.

Шеріл: Так, безліч фальшивих новин про те, що нас обстрілювали люди, справді чутливі до вирівнювання та цілісності, що зводиться до автентичності. Тому вони шукають це у брендах. Вони шукають компанії, які живуть брендом, будучи брендом, що постачає бренд. На NextMapping однією з речей, яка дуже добре спрацювала для нас, коли ми з вами, фірми, це те, що бренд повністю відповідав тому, що ми мали на меті, що допомагало людям дістатись до того, що далі. Тож якщо бренд не вирівняється, людей там немає.

У вас більше немає часу, щоб перемогти людей, бренд повинен приземлитися миттєво та достовірно, щоб люди отримували це відразу, і вони отримували ціннісну пропозицію відразу від бренду.

Габі: Якщо говорити на рівні організації, чи зміниться структура того, як ми працюємо, з різною кількістю годин, більш віддаленою роботою, як ви сказали, чи що-небудь ще?

Шеріл: О, усе вищезазначене. Так. На днях мені поставили запитання про нерухомість. Що означає реальність після пандемії для корпоративної нерухомості? Ну, чимало організацій, до пандемії, ми вже розглядаємо, як виглядає віддалене робоче місце? Знаєте, який відсоток працівників, які працюють в офісі? Який відсоток, який би працював віддалено? Як ми це робимо? Ну, для цього потрібна ціла політика віддаленої роботи, яку зараз шукають багато компаній. Тож робота буде, я думаю, що більше, ніж на a la carte, порівняно з цим є лише один спосіб працювати. Тож я вважаю, що в майбутньому це буде ви хочете працювати віддаленим робочим часом або ви хочете працювати в офісі 50% часу віддалено, 50% часу ви підходите для такого типу роботи.

Ми побачимо більшу відповідність між особистістю та стилем роботи та типом роботи, який найкраще їм підходить. Цікавий анекдот, який ми зараз маємо - інтроверти процвітають під час пандемії. Чому? Тому що, як правило, вони краще працюють у самоті. Це екстраверти, які борються, тому що вони процвітають у людині, що займається діяльністю в офісному середовищі, ми вже бачимо, ви знаєте, в такій легкості, як пандемія на задньому рівні, ми бачимо організації, які дивляться на зменшена кількість людей в офісі. І я думаю, що ця тенденція продовжиться. Я думаю, ми будемо бачити менш теплі тіла та офіси, і більше цього гібриду дистанційного управління в офісах та командах, що обертаються. І я також думаю, що використання офісу стане більше структурою типу WeWork. Стручки груп людей, які приходять на проекти. Вони ще працюватимуть, знову ж таки, гібридний пульт та в офісі. І я також бачу офіси, корпоративну нерухомість, що майже для Airbnb виглядають як для жителів. Ми побачимо Airbnb для корпоративних, де ви зможете використовувати простір поза тим, як його зараз використовують. Настільки багато змін приходять дуже швидко.

Крістіан: Ви говорили про те, як це вплине на бізнес. Мені було цікаво, чи змінить пандемія спосіб поведінки урядів?

Шеріл: Уряд, я вважаю, що подібне до корпоративного керівника, ми збираємось уряд, який керує громадянами, і всі ми прямували туди. Я маю на увазі, що в Канаді нам дуже пощастило, оскільки ми живемо справжньою демократією, але взагалі ми будемо бачити більше того, що ми бачили, з грошима, які фінансуються для малого бізнесу та для ви знаєте, медичні працівники, основні послуги з точки зору уряду зайнятості.

Оскільки урядом галузі належить зробити багато роботи, щоб наздогнати майбутнє роботи.

І я можу це сказати, оскільки вони були моїми клієнтами і є моїми клієнтами.

І що я маю на увазі під цим, це багато традиційних галузей, таких як державні фінанси, страхування, вони були настільки суворі в тому, як вони структурували робоче місце, що у них виникло завдання пристосуватися до віддаленої реальності роботи, з чого , що мало трапитися недавно, але також у них виникають проблеми із залученням та збереженням талантів чи людей, оскільки вони настільки обмежують, як ви працюєте на них та з ними.

Тому я говорив роками, що два місця, де це буде найболючіше, оскільки роботодавці - це уряд та профспілки. І причина в тому, що структура не є гнучкою і сприятливою для того, куди ми йдемо для майбутньої роботи. Це не означає, що ви не можете модернізувати установи, але є багато лідерства, яке потрібно використовувати, щоб послабити їх і домогтися того, щоб вони відповідали цій віддаленій реальності, а також відповідали гнучкої робочої реальності, реалізовували реальність економічної роботи.

Бред: Я чую, як ви говорите, що раніше, де ви знаєте, чи це були підприємства, чи уряди були дуже прискіпливими до того, як робити справи. Зараз відбувається те, що громадяни, люди, працівники говорять і урядам, і бізнесу, це ми очікуємо, і це те, що ми хочемо. І з точки зору бренду, сила бренду переходить від, знаєте, урядів та роботодавців назад до людей. Ви б сказали, що це справедлива оцінка?

Шеріл: Я б сказала, що це дуже, дуже точно. Точно так, як корпорації очолюють робітники, уряд керує громадянами або там, де ми хочемо вірити, як, наприклад, в Канаді, тут ми хотіли б повірити, що ми демократія, і нам дуже пощастило, що ми маємо охорону здоров'я Ви знаєте, ми є, я відчуваю, як ми як країна діяли під час цієї пандемії, були зоряними. Тож нам дуже пощастило, хоча і як урядовий роботодавець, якщо ваш бренд не відповідає конкурентним брендам. Зараз урядовими конкурентами є Amazon та Google, і всі ці фірми, і якщо я тисячоліття розглядаю всі свої варіанти, і зараз є багато варіантів, хоча ми перебуваємо в цій пандемії, існує прогнозований дефіцит 32 мільйонів працівників у всьому світі до рік 2030 року.

Уряду потрібно дивитись, як конкурувати з країнами Амазонки, la Googles, стартапи як в гнучкості, так і в структурі, щоб ми могли бути в змозі надавати послуги, які нам потрібно надавати.

Робоче місце стає все більше зосередженим на людях і переходить до того, що люди хочуть і потребують, порівняно з традиційним діловими умовами, яке їм доводиться пристосовувати до нас, тому що так ми працюємо.

Питання, які потрібно задати уряду, стосуються більшої потреби людини та які можливі рішення?

Що стосується послуг громадян, яких найкраще обслуговує людина, чат-бот, AI або робот? Це нове питання майбутнього роботи. Яка робота, яка потреба та яке найкраще рішення? Це справді те, що їде куди вони їдуть.

Габі: Яку роль людські зв'язки та взаємодія матимуть далі як працівники, як споживачі, так і суспільство загалом?

Шеріл: Там є люди, котрі охотять страх, які залишаться, роботи приходять, і вони беруть на себе всі справи, і вам більше не потрібні люди. Ми знайшли дослідження, це неправда. Насправді, на світовому економічному форумі йдеться про те, що люди важливіші, ніж будь-коли раніше. Однак причина того, що розповідь навколо роботів надходить, полягає в тому, що він керується страхом рівня майстерності, що відповідає майбутній реальності. Отож, у вас є купа людей, які повинні бути кваліфікованими та перепланованими, щоб використовувати технології для покращення послуг, які ми надаємо людям.

Тож насправді це людськіше, ніж будь-коли раніше, у такому людському майбутньому. Це означає, що ми, як бренди, повинні дивитись через цю лінзу, як це допомагає людству?

Ми маємо запитати, як це допомагає людям?

Майбутнє - це люди спочатку разом із прибутковістю. Я думаю, якщо що-небудь, ця пандемія змушує всіх нас піти, добре, зачекайте секунду, подивіться на вплив усіх нас на паузу на навколишнє середовище або як ми будуємо більш стійке майбутнє і чи дотримується наш бренд стійкості?

І ми також виявили, що люди дізналися більше про людей, розбираючись з їх життєвими реаліями. То як нам бути більш милосердними лідерами до особистих обставин людей?

Автоматизація та роботизоване майбутнє насправді змушує нас бути кращими людьми, а люди будуть потрібні.

А наш розвиток навичок повинен бути навколо двох речей.

Номер один, так, нам потрібно збільшити адаптацію до технологій.

Номер два, ми повинні бути кращими людьми.

Ми повинні підняти свою емпатію, ми повинні підняти свій емоційний інтелект. Ми зрозуміли, як працювати як я, так і ми. І я думаю, що це захоплююча можливість для майбутнього.

Бред: Цікаво, що ти це кажеш, тому що я думаю, що брендери та маркетологи завжди казали, що ж, ми завжди слухали споживачів, і вони були б правильні в цій оцінці, і вони слухали. Але я думаю, як вони мають слухати, можливо, в майбутньому вони повинні бути різними. Тож раніше, де вони слухали, як люди купують чи чому вони купують, я думаю, що слухання зараз має бути тим, що мотивує їх купувати або що мотивує їх навіть брати участь у бренді чи, або вибирати бренд. Так що це, це майже як зайти і слухати на набагато глибшому рівні. Ви говорили про те, щоб бути кращою людиною. Я думаю, що ми також повинні бути кращими торговцями та маркетологами. Треба слухати по-іншому. Ми повинні слухати з меншими надіями, знаєте, тому що існує два способи слухати. Ви можете слухати і чекати, коли людина визнає всі речі, про які ви вже думаєте. Або ви можете просто зайти з порожнім розумом і послухати і насправді почути, що ця людина говорить. І я думаю, що це зміна, яку нам, можливо, доведеться зробити, щоб стати кращими торговцями та маркетологами як людьми.

Шеріл: Є те, що я б назвав поверхневим слуханням. Де ви слухаєте, щоб побачити, чи буде ваша точка зору підтверджена, і тоді є інтуїтивне прослуховування, і це вимагає простору духу, де немає заздалегідь уявленого поняття, і є ще багато чого шукати тих сюрпризних елементів, які ця людина ніколи не буде, в Іншими словами, це не усвідомлено для них, але його підбирають експерти з брендингу.

Я пережив це з вами та вашою командою, ви, хлопці, дуже добре в цьому. Отже, це як читати нижче рівня поверхні та бути здатним інтуїтивно обіцяти бренд із виконанням цієї обіцянки. Я думаю, що тому є, є різні рівні прослуховування. Я думаю, що зараз ми вступаємо в епоху того глибшого інтуїтивного прослуховування, де вона зосереджена на тому, що тут є людським елементом, де бренд збирається задовольнити потребу людини.

Джеремі: Як ви думаєте, що бізнес і бренди, і, чесно кажучи, уряд можуть процвітати в майбутньому, оскільки, маючи на увазі цю додаткову гнучкість, я маю на увазі, що з цим пов'язані витрати, правда?

Шеріл: Я думаю, що це зводиться до того, що ми робимо Наступне картографування, що має допомогти лідерам розширити свої лідерські можливості. Це дійсно вимагає нового адаптаційного мислення лідерства для початку.

Пандемія вимушена - це усвідомлення того, що ми повинні бути все більш пристосованими, це зрив сил, який змусив бізнес звернути увагу, що дуже цікаво, тому що перед пандемією ви могли б мати купу експертів, таких як я, ідучи навколо, говорячи, що небо падає і всі йдуть, так, так, ми просто продовжимо робити те, що робимо правильно?

Натомість зараз у нас є глобальний розлад у реальному житті, що всі відчувають болісні моменти цього.

Таким чином, у вас є два варіанти цієї зміни та порушення. Ви можете ігнорувати біль і продовжувати так, як планували, як це робили перед пандемією, і це вибір. І цей вибір може призвести до того, що у майбутньому ви будете нерелевантними як бізнес .B, ви повинні бути відкритими для придбання чи поглинання, тому що хтось більш спритний або готовий адаптуватися, випередить гру у відповідь на больові точки в минулому,

Я б сказав, як стратегічний експерт, що аргумент буде, ну це коштуватиме занадто багато грошей, щоб НЕ здійснити цю зміну.

І я думаю, що новий аргумент полягає в тому, що варто не внести зміни і даних, а також обгрунтованість цього і буття, тому що, на моєму досвіді, багато лідерів дуже жорсткі і фіксуються у своїй позиції навколо его.

Навіть маючи понад 20-річний досвід роботи в нашій команді, ніхто з нас не має досвіду того, що відбувається зараз. Однак у нас є спритність, гнучкість та готовність відкласти его вбік, щоб шукати шляхи співпраці та додавати вартість.

Що буде рухати лідерів вперед - це готовність сказати, я не знаю, але у нас є команда, повна справді розумних людей, і ми разом відкриваємо свою думку, ми збираємось натовп джерела, ми збираємося підвищити свої лідерські навички, щоб ми були більш пристосованими, гнучкими, що ми могли в них вносити, щоб ми могли перетворюватись, ми можемо орієнтуватися на те, що відбувається, і стратегічно ціна, щоб не внести зміни, - це наша дуже життєздатність у майбутнє

Бред: Я чую, що люди насправді розуміють, що вони не можуть просто попросити інших мати всю цю гнучкість, не будучи самими гнучкими. Правильно?

Шеріл: Немає питання. Отож, одне, що я хочу чітко зрозуміти, це те, що ми не говоримо про економіку під керівництвом робітників чи про бізнес, який керує працівниками, ми говоримо про взаємну відповідальність. Тому будь-хто, хто, як працівник, щоб вижити, ви, звичайно, не збираєтеся виживати, кажучи, що я тримаю всі картки, містер роботодавець, і тепер ви збираєтеся робити все, що я вам скажу. Це не те, що я говорю. Що я кажу, це взаємна відповідальність. Тож робітники, які бажають підвищити кваліфікацію та реквізити, не чекаючи, коли їх роботодавець зробить це за них.

Ви знаєте, інакше кажучи, будучи тим, хто навчається протягом усього життя, і кажу: "Я візьму на себе відповідальність за свої знання і своє навчання, щоб я міг бути найбільш прийнятним і найбільш гнучким і допомагати фірмі".

Потрібна взаємна відповідальність між робочими та роботодавцями.

Шеріл: Клієнти та колеги, з якими я говорив, кажуть, що зараз відбувається дзвінок, і частина цього дзвінка дуже схожа на 1980-ті, коли відсоткові ставки складали 22%, а люди втрачали своє житло.
І дев'яностих років, коли у нас була війна та спад 2008 року.

Ці збої викликають пробудження дзвінків, і вони призводять до таких питань, як: що мені потрібно навчитися? Як мені співпрацювати? Як я співпрацюю? Як я максимізую свою майстерність? Як я можу допомогти іншим досягти успіху?

Це питання, які, як люди, якщо ми запитуємо себе, то у нас буде стабільність роботи або стабільність роботи. Але якщо ти сидиш спиною і їдеш, ну, знаєш, уряд піклується про мене. Ну це просто чистий лунатизм. Це не несе відповідальності за свою роль у створенні власного майбутнього.

Створити це майбутнє - це дійсно те, що в руках усіх нас.

Тож є ще багато можливостей, хоча ми переживаємо дуже важкий період історії та важкий час, зовсім інший, ніж інші важкі часи, які ми мали в минулому, але нам все одно належить копатись вглиб ті самі сфери, які ми мали в минулому, щоб пережити себе. Але, виходячи з цього, ця здатність процвітати, а не просто виживати, стане ключовою для людей, які добре переслідують цю наступну частину головоломки. І, я вважаю, що це дійсно потужно, коли ви змішуєте все, що ви говорите про майбутнє роботи, з тим, що потрібно зробити маркетологам та маркетологам, щоб підтримати все це.

Бред: Це точно так. Повідомлення потрібно вирівняти. Позиціонування має бути вирівняне. Ви не можете мати всіх цих людей, які працюють у цих ситуаціях або живуть при цих урядах. І тоді маркетинг та брендинг залишаються абсолютно однаковими. Було так, як було раніше. Тож насправді про всіх нас як би дивитись на все у сукупності і розуміти, що для того, щоб процвітати і робити ці речі, ми дійсно повинні робити три речі, які ти сказав. Треба мати ліпше керівництво. Ми, ті з нас, хто є лідерами, ми повинні бути кращими лідерами, і ми повинні очікувати більше від наших лідерів, якщо, якщо ми не на керівній посаді, ми повинні бути кращими торговцями та маркетологами та краще на своїх робочих місцях і більш готові бути підзвітними і очікувати підзвітності. І тоді, нарешті, до вашої точки зору, ми повинні бути кращими людьми.

Ми просто повинні бути кращими людьми. І я думаю, що саме це зводиться до кінця. І це ми можемо взяти з усього цього. Шеріл, дякую тобі за свій час. Знаєте, ми, ми дуже раді, що ви тут. Ми із задоволенням розповідаємо про майбутнє роботи та майбутнє бренду та з'єднуємо ці дві речі разом. Тож дякую, що приєдналися до нас. Ми дуже цінуємо це. Дякую. Так що всі, ось все є бренд на цьому тижні.